中坤集团黄怒波：打造一个国际性的休闲度假集团

　　
　　四、宏村经验已成中坤模式
　　
　　安徽宏村，是中坤经营的又一个旅游项目。宏村位于安徽黄山的西南麓，距黟县县城11公里，是一座有着九百年历史的古村落。1997年，黄怒波投资400万元，对当时的无名小村进行文化保护和旅游开发。中坤进入宏村后，邀请清华大学和同济大学的古建专家共同研究保护规划，而后又投资千万元帮助宏村进行复原建设。2000年，宏村正式被评为世界文化遗产。但是，也有反对声音批评中坤，说它提高了票价，破坏了当地的环境。
　　
　　宏村项目为中坤积累了很多经验，那么中坤后来的项目都复制了宏村模式吗？
　　黄怒波：我实际上后来用的都是这种模式，包括冰岛。我走到哪儿都组团，要风景，要自然环境。我不会去城市里，我都跑到那个原始一点、自然一点的风光里。这个里面第一，我要一个酒店；第二，我要度假别墅，会员制也好，卖也好，平衡资金使用；第三，我要有它的度假内容，比如禅修啊，还有刚才讲的徒步啊，骑马旅行啊，这些东西要加进来。第四,要文化，就是我要有大型的演艺系统演出。所以中坤已经构成这么一个组团的模式。这个收入构成就是，第一门票收入，第二宾馆收入，第三你户外的收入，第四，比如说文艺演出的收入。最关键的是以后，我这个度假村越来越好的时候，我自己留的那些别墅，以后做房地产平衡资金的，值就升上来了。比如黄山，我现在决定卖，当年卖可能就不到1万，现在卖也许2万、3万。为什么？整个这个区域的文化品质和它的升值的品质全都上来了，这是中坤一个很大的模式。所以到冰岛也是这么建，到普洱也是这么建。
　　
　　对于宏村项目，外界有一些关于环保方面的质疑，说中坤提高票价，还破坏了当地的环境。那么你怎么回应呢？
　　黄怒波：我没听到这个，为什么呢？宏村我保护得很好，它是个世界文化遗产，对宏村的监督可不是一般的媒体、老百姓。联合国年年它有一套指标在监督，这么多年没有听到过对它的批评。他说的质疑不是我，是外围。我的核心区，只要我的范围都没问题。但是外围就迅速地被小饭馆、小商就弄坏了，而且水呢全都排到这个湖里面，污染，小饭馆，这个不是我的能力了。所以他要质疑我就问，当年我要不去，宏村不就没了吗？你怎么不质疑呢？当然质疑还是对的，总体让人看着你干，总比你自己肆无忌惮要好得多。
　　
　　五、中坤的世界度假品牌理想
　　
　　在普洱项目之后，中坤接下来还有计划做其它项目吗？
　　黄怒波：不会，这个不会，一个人不可能把什么都做完。我希望通过普洱的这么一个项目开发，带动更多的企业战略转型，都转到度假地产、旅游地产行业上来，也到其它的城市去做。但是中坤对我来说，可能我企业家的生涯就结束了，商人生涯吧，因为我还有好多文人的东西还没有完成。我希望给我5年内吧，能给一个慢慢退出的一个机会。
　　
　　中坤完整的全球度假产业是个什么样子？
　　黄怒波：我希望是这样，10年内中坤变成一个在全球度假产业里面有分量的一个企业，中国企业。那么它的一个特点，拥有大量的景区资源，大量的酒店资源，还有大量的文化资源，还有大量的客户群，俱乐部制。我希望，它最大的特点是一个国际的、网络化的。它的消费人群是双向的，互动的，不是单一的。比如，我那些景区中国人都可以去，但美国人也可以来，冰岛人也可以来，是互换的这样。这样的规模下来，我希望10年内在国际的度假板块里面，有中国的品牌，这个在国际度假板块里目前看，如果我努力，可能就是中坤，因为别的企业我知道可能还没有这么一个大的扩张的计划。
　　
　　目前，中坤海外市场的收入占公司整体营收多大的比例？
　　黄怒波：海外收入会很低，因为国际上不像中国，这个门票原来不许涨价，说每三年才能涨一次，每次不能超过30%，结果就变成你不得不涨了，而且中国人太多，又富起来太快，所以你这个门票收入老直线上升。但在国际上不行，国际上门票你就忘掉它吧，但是作为旅游度假来说，它不可能让你有暴利。所以这个主要是平衡我的一个板块的需要，更多的可能就是，能够加入我的企业度假俱乐部里面来，他可选择的产品很多。当然了，像美国是特殊一点，或者说冰岛特殊一点，因为现在买的地、租的地都是低谷，最便宜的时候，如果它经济10年内能回升到它的一个高点，那在这个意义上，我所有的投资在国际上的，就应该都升值不少，也应该回收了。
　　
　　你预期，这些海外项目的投资回报率大概会是多少？
　　黄怒波：如果按买下来的算，假如说能升值的话，美国是这样，买土地这么多年有个测算，就这么多年的它有个曲线收入，一般是美国土地是到5%—6%，所以现在为什么很多人还是买土地呢？它是没有往下掉过。像田纳西的土地我们会有这么一个增值。像写字楼这些，我认为升值率按照我预期的几年后，它每年应该还是应该10%-20%的一个升值。
　　
　　无论是冰岛项目也好，还是美国项目也好，通过中坤的国际化轨迹，你怎么看中国旅游地产公司走出去的大趋势？
　　黄怒波：你知道现在中国民营企业发展了，有两条原因不得不出去。第一个原因现在这几年的，因为它的不改革，国进民退嘛。就是国企普遍进入到了社会各个能竞争的领域，都进来了。国企很厉害，他都是“长子”，一进来就把这些“私生子”这些什么“混血儿”就给挤得没有出路了。因为金融危机以后带来的一系列的调控，已经生存得很艰难了，再加上劳动力成本，原材料成本上涨，这个民企就很艰难了生存的，这个需要向外找一个空间。第二个原因，中国经济毕竟是发展了，这么多年发展得很好。中国民营企业都成长了，而且经历过这么多年的打磨，都有它的生命力了，这个时候必然的跟中国经济一样，它就开始有一个国际的视角。你看大家都普遍意识到，我这个产业一定在国际上，要么要市场，要么要份额。
　　
　　那么作为一个已经走出去的民企，中坤有没有什么经验可以和大家分享？
　　黄怒波：当然第一你确实需要一个投资战略，你不要简单就说，我出去就是要像在中国一样，暴发户一样，买一个矿，就乱挖乱采，挣一大笔钱。在国际上很难很难，在非洲可能还可以，你在美国、北欧肯定不行。就是说你这个企业到了这一步，需要战略布局了，那你就走出去。第二个，你可能确实需要有耐心，因为在国际上做事情，不像在中国，你说地方政府天天逼着你干，在那个地方它有一套它的规律，投资期会比较漫长。第三个，就是你需要有团队，你没有团队不行，这个团队你靠空降的团队也不行，你还得靠本土团队。所以，中国企业走出去，一般从交学费到找到窍门，上了轨道，我认为得四五年。当然最后一个就是说，中国企业要善于利用中国的国家影响力，跟当地的社区要搞好关系。比如说，你要参与他的公益事业，因为你现在走到哪儿大家就说你是中国人，不像过去那么鄙视了，他会带着怀疑、害怕，觉得你强大这么一个态度，你要跟社区搞好关系，就是参与到他的社会公益当中去，总体这么多吧。