MBA关注：有多少老板可以称为企业家？

　　今天，中国很多被称为企业家的商人还在引领者企业冲锋陷阵，销售额几千万、几亿、甚至几十亿的均有。现在，这些企业在前进的过程中，不仅仅需要和对手博弈，而且还需要和自己博弈。可以说，一个企业在销售额突破5亿的时候，他的领军老板必须进行质的飞跃，从商人蜕变为企业家，否则，这个企业将在发展中随时覆灭。

　　黑龙江的某奶粉企业，就是典型的商人思维。

　　2007年这个企业的销售额大约有5亿左右，2008年因为三聚氰胺的爆发，这个企业突然快速增长，在10、11、12三个月，销售额居然飙升到每月2亿左右。于是乎，这个企业不顾行业的变化和自身的能力，宣布要在2009年销售额做到20亿。在对行业发展判断不清晰、战略不清晰、对手不明确、市场变化方向不确定的情况下，这家企业通过一年多的大跃进，最终在2012年陷入困境。很多人惋惜，而我却觉得这是必然。因为我们在给另外一家奶粉企业服务的时候，就阻止了这家企业犯同样的错误。现在，这家奶粉企业还在稳健增长，而黑龙家的这家企业却正面临着破产或倒闭。

　　在对无数中小企业的诊断分析中，我发现了一条共同的规律：中国企业老板很多人是商人思维，他们脱离了生意人的粗放，但是脱离不了生意人的鼠目寸光。他们大多紧盯眼前利益，普遍缺乏长远战略规划。他们能够驾驭产品的成功，但是驾驭不了企业在拐点的变革。以至于很多企业在经营中普遍存在战略失误、战略模糊和战略迷失的问题。在他们的思维中，要么是迷信西方、要么是迷信经验、要么是迷信自己的个人判断。他们大多听不进别人的忠告，一方面在制造这自己的辉煌，一方面在给自己做掘墓人。他们有理想，渴望更大的成功，但是却顽固不化，容易在经营中情绪主义和走极端。

　　企业家

　　说企业家的时候，我常常想到解放初曾经流传的中国有两个半军事家的说法，两个是毛泽东和朱德，半个是刘伯承。可是，那个时候中国可是几百万军队，将军云集之时啊。想想为什么会这么说呢？

　　那就是很多人是打仗的高手，是英雄，有谋略、有战略，有策略，但是他们还欠缺一些别的东西。一个是产业观、一个是全局观、一个是整合观。

　　具有产业观的企业家能够发现行业变化的大趋势，且能够找到在这个大趋势中如何调配人力、物力、财力以达到自己在天时上的掌控。具有全局观的企业家更多的是有战略思想，他能够将发现的时代机遇变为最佳的布局和实施。而具有整合观的企业家更是了不得，因为他有最为简洁的落地能力。比如，朝鲜战争怎么打，毛泽东一半的胜利在于用对了彭德怀，同时他还整合了前苏联、中国、朝鲜北部的国力和民意，乃至整个社会主义阵营的民意。

　　现在，我见到的企业家都在议论，说竞争如何如何激烈，自己如何如何找不到方向，一般情况我都会和他们一起分析产业的方向、对手的格局、自己的问题，但是更多的是，我希望我的企业家朋友能够具有产业观、全局观和整合观，因为这是授人以渔，因为这是一个称得上企业家的老板必须懂得的基本功夫。

　　我做过5年财经报道，采访过中国当代最杰出的一批企业家，比如联想的柳传志、国美的黄光裕、茅台(600519,股吧)的季克良、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、苏宁的张近东、蒙牛的牛根生、万科的王石，后来做了近10年营销战略咨询，更是和数百名企业家打过交道，可以说林林总总的老板都有。在这么些老板当中，我最推崇柳传志的用人、黄光裕的掌控、季克良的儒雅、倪润峰的霸气、张瑞敏的大局、王石的洒脱，在这些企业家身上，我们看到了中国企业家思维体系的成熟。

　　虽然，这里面有的企业家身陷囹圄、有的企业家退休赋闲，但是这些都无法磨灭他们在中国企业家成熟过程中的标杆作用和榜样作用。他们的经验、教训和思想，正影响着中国一代代企业家在走向成熟。