MBA人物：刘强东畅谈京东商城成功经验

　　但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛，他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子，最开始无人问津，但深知他为人的版主以自身信誉为其担保，公开扬言：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”，再次让刘强东的生意火了起来。

　　 “可以说，如果没有SARS，就没有今天的京东。” 深知诚信价值的刘强东，在见识到互联网的威力后，做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店，全力发展线上业务。到2004年京东成立，初期仅有36名员工。

　　尽管刘强东也内心打鼓，怀疑自己的决策是否真的正确，但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。“两者的采购运营并无本质区别，但传统零售运营效率相对难以控制，商品的销售预测非常难做，此前我们尝试过两三年，但预测效果一直不太好。”

　　在他看来，互联网上的所有创新模式，说穿了不过两种：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商业模式才能成立，否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益，有规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。与利润相比，低价和规模才是京东首先应该追求的东西。

　　这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量，京东只能让出利润，这是一个极为痛苦的过程，“别人卖内存赚10元，我只赚1元，甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作，他们都不愿意，甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小，不愿意合作。我们也不着急，我们继续努力，量翻两倍，如果还不行，那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时，他不谈也得谈，我不找他他也得找我。”

　　 “杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司，既给京东也给我们送货。连他们都说，刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是，京东一天天发展壮大起来，反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且，“几年后，那些小快递公司，也全部完蛋了”。

　　李树斌坦言，刘强东教会了他很多东西，也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。”

　　这让京东在没花一分钱广告费的前提下，获得了每月10%以上的增长，但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底，今日资本集团总裁徐新首次见到他时，正是刘强东最缺钱的时候。

　　 “京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨2点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。”徐新回忆说。

　　两个因素打动了徐新。一是数据，月增长高达10%；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。

　　“老刘很有本事，平时不爱说话，关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说，比起缺钱，刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元，这个价格很难招到很好的人，但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工，即便能力出众也不成。“比如陈胜强，我们给小陈画了张大饼，他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间，把工资砍了一半还多，现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人，他都有本事把工资降低50%—70%，但大家真的愿意相信他，也相信他承诺的期权。”

　　投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力强，既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用，就会立刻去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信，这些掌握得很好。” 徐新表示。

　　天时地利人和齐备，京东开始以年增长300%的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电，京东的经营品类持续扩张，相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单，仓库保管员腿都跑细了，只能涨工资；配送跟不上发展速度，客户投诉越来越多，最后发展到连电话线都不够，只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬，一次只能管个半年左右”

　　 “过去造就一个10亿美元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。”徐新告诉《东方企业家》，刘强东一直在缺钱，“京东的成长超过我们预期，我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期，所以我相信坚持的力量。”

　　但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年，与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系，惠普看重的并不是京东的规模，而是京东出售的都是正品，而且自带发票。

　　 15亿美元的世纪豪赌

　　 “迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小，或者说我们现在的服务还没有做好。”

　　 2011年4月，刘强东通过微博宣布，京东正式完成C轮融资，总额高达15亿美元。而早在2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场(不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3.而按照刘强东的估计，到2013年这一数字将提高到400亿～500亿元。

　　看起来，京东正处在上风上水的发展阶段，但随着企业规模的扩大，刘强东越来越吸引公众的注意，有关京东融资“不是大赢，就是大输”的评论也甚嚣尘上，口水仗也越来越多。

　　当当网总裁李国庆坚持认为，京东高达300%的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键，是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍，但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的3C市场有1万亿元规模，苏宁、国美分占1000亿元和800亿元，京东只有100多亿，一点议价权都没有，苏宁易购用价格砸你，人家进退有余。京东又该如何？”

　　刘强东承认，苏宁国美能拿到比他低3%左右的进货价。但是，“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍，运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营，那他们跟京东相比完全没有优势。”

　　他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱，但钱有两种烧法：一种是烧在市场上，砸广告，烧了就再也回不来了；另一种则像京东一样，把钱烧在仓储、物流、信息系统方面，变成了有价值的固定资产。实际上，我们现在只要停止投资，马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资，只有这样才能将消费体验做到最好。”