商学院凝聚中国商业实践的精华

商学院凝聚中国商业实践的精华
访长江商学院副院长、跨国公司研究中心主任滕斌圣教授

　　2010年12月23日下午，在东方广场长江商学院办公楼，我们采访了长江商学院副院长滕斌圣教授。在将近一小时的访谈过程中，滕教授结合自己在东西方商学院教学的丰富经验，比较了东西方商学院的不同特点，畅谈了从战略联盟，并购重组、跨国经营、到家族企业管理等管理难题。从滕教授身上，我们不仅看到了西方管理学的科学性和严谨性，也找到了中国文化的包容性和灵活性，正如滕教授所言，商学院凝聚中国商业实践的精华！

　　记者：我知道您在国内外的商学院都有过教学经历，您愿意与我们分享这段经历吗？就您个人体会而言，您觉得中国与美国的商学院教育有什么不同？

　　滕斌圣：1998年在美国博士毕业之后，我进入了乔治.华盛顿大学，作为助理教授开始了教学工作。按照美国的体系，大部分学校会以六年为基准进行终身教职评定，在2005年我拿到了终身教职。此后，我利用半年的学术假期，以访问教授的身份来到了长江商学院教学。我发现与美国商学院相比，这里并没有闭门造车式的研究，而是理论与实践相结合得非常好的一个平台。所以2006年底我就正式到长江商学院任教。

　　美国商学院教育在世界上算是最正统的，他们从上世纪三、四十年代便开始教授商业方面的内容，正因为历史悠久，他们的思维定势就决定了较强的学术性，这也导致了其教学很难与实际相结合。美国式商学院教育往往是学院派的，讲理论较多，理论之外有一些案例教学，也因为商学院教授的自身局限性，在他们自己狭小的领域可能是研究得非常充分并且严密的，但从一个更宽泛的教学角度来说，MBA的课上不可能只讲那么一小部分领域，所以更多的就只能是把别人的东西加以整合，近似于传声筒的形态了。

　　记者：如果说美国式教学比较刻板，那长江商学院所代表的中国式教学就相对更灵活一些，与实际结合的更密切，可以这么理解吗?

　　滕斌圣：我觉得至少有一些教授是往这个方向努力的，以我个人为例，回国后，我的教学就和在美国时很不一样，目前80%用的都是我自己开发的案例，都是我去公司进行访谈、调查，和企业家交流后总结出来的，我相信比讲别人的案例会生动很多。

　　记者：您的一个研究领域是战略联盟，能简单介绍一下战略联盟吗？战略联盟有哪些合作形式，不同的企业选择战略联盟有哪些策略？应注意什么问题？

　　滕斌圣：所谓的“战略联盟”就是两个或者多个企业为达成一个共同的战略目标，而把双方或多方的资源放在一起。如果这个目的不是战略性的，而是战术性的，那它就不是战略联盟。交易成本经济学认为，企业有两大选择:要么是用市场交易方法，要么是企业内部经营方法。我们从研究联盟的角度来看，这两大极端中间，还有不少其他选择，因为按照交易成本理论，成本如果很高，就应该用企业内部经营方法，交易成本很低，就应该用市场交易方法。万一交易成本不高不低怎么办？那就应该用战略联盟了。

　　记者：国外很多大企业很好的运用了战略联盟，您觉得他们有哪些值得学习的经验？对中国企业的借鉴意义又在哪里？

　　滕斌圣：战略联盟对于公司的重要性越来越大，是不能被企业忽略的。它有别于其他战略并且独树一帜，只要是和别人一起来做一件事情，这就突破了组织界限。大部企业先天不具备这个能力，习惯于单打独斗，往往导致了联盟的低成功率。主要有几种形式，强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。强强联盟成功率较高，强弱联盟和弱弱联盟成功率都比较低，但是如果只有强强联盟比较好，那弱的企业怎么办？恰恰是弱的企业更需要联盟。所以说这其中有很多悖论，我虽然是联盟专家，但我不建议企业首先考虑联盟，因为它的成功率那么低，管理难度那么高，又有一个很特别的时效性，时间越长越是暴露它的弊端，随着时间的推移，双方的地位关系都在变，如果还是用原来的方式进行管理显然是不可取的，像娃哈哈和达能，就是很经典的一个案例。

　　以前中国公司主要是附庸于跨国公司，技术，资金基本都在国外企业手上，所以中国公司主要是为他们提供本土化的土壤，我们是扮演配角的。中国企业做惯了配角，不知道该如何做主角，但是也有例外，到目前为止，我认为中国企业主导的最成功的联盟就是华为和3com的合资公司华三，这个联盟就是以华为为主。中国企业做联盟较于十年前已经有了重大改进，主要是我们的实力比原来强，在联盟里的主导性也比原来强。

　　记者：进入21世纪以来，虚拟公司成为战略联盟的一种新的形式，通过信息网络把许多公司联接在一起，各自发挥其设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。能否谈谈您对虚拟公司的看法，它代表未来的发展主流吗？

　　滕斌圣：在有些行业肯定是，虚拟公司也可以说是战略联盟的一种形态，但它的风险在于怎么虚拟化，也要有核心竞争力，你可以把边角放出去给别人做，但最核心的创造价值的一定要抓在企业手里，比如说耐克，它有这么多步骤，只保留设计和品牌管理，这两部分是最核心最创造价值的。国内的美特斯邦威的虚拟化也是成功的，但是也有失败的，比如ITAT，它是把虚拟推向极致，它看到美邦，耐克虚拟到一定程度相当成功，就想我把与两头的连接也虚拟了行不行？甚至中间的品牌和设计能不能也虚拟？ITAT品牌有注册，但它的品牌打造也不花什么成本，不像美邦会请周杰伦做代言，所以虚拟化到一定极致，就丧失了核心竞争力，最后只能以失败告终。

　　记者：政府一直强调不仅要引进来，也要走出去。联想收购IBM的全球PC业务，吉利收购沃尔沃成为中国企业海外并购的成功例子。您觉得当前中国企业的海外并购面临着哪些问题？怎么解决？

　　滕斌圣：我们的雄心很大。我把海外并购分为三大类，一类是资源型，另外两类是从投资角度来说，一种叫价值型投资，一种叫成长型投资。价值型投资是买那些价格比较低的企业，中国企业在这方面做得比较多，买一些亏损的，破产的然后为我所用。我把这种做法比喻成“闹鬼”，就像一栋房子，外面很漂亮，却以很低的价格在市场上卖，因为据说它里面“闹鬼”，所以你按正常的方法去分析，它肯定是很值钱的，但又以超低的价格在市场上出售，你觉得很划算，买了住进去才发现是“闹鬼”的，到那个时候跑也跑不掉，要脱手也很难。

　　最大的一个陷阱是我们去抄底后，买来才发现这个黑洞是很大的。比如说上汽收购韩国双龙，收购以后才发现双龙的工会根本不配合，工会认为你们来就是要把我们赶走，所以工会就组织工人“拼死抗争”，这个也是一种“闹鬼”。还有一种呢，你知道它是亏损的，但你不知道它为什么亏损，要花多少钱可以把黑洞补上。我刚才为什么会说中国企业雄心很大呢？他们总是希望能够买一个全球品牌，通过并购我们就能顺势“出海”，把海外并购作为全球化的一个捷径，这个风险很大，因为我们中国企业大部分还不具备全球运作的能力，即便是借了船到了海上，你会发现还是无能为力。比较成功的是，买来的为我所用，是在中国派上用场，比如Kappa，这样风险就会降低很多。