柳传志：联想是国际化的公司更是中国人领导的公司

　　2011财年第一季度，联想创下12.2%的全球市场份额新高。连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速，PC业务重新回到世界前三强的位置。

　　柳传志说，在国际化道路上，“联想希望的是当先驱，而不是当先烈。”

　　6年过去了，他终于可以坦然地宣布，“联想国际化取得了成功”。

　　40岁时，柳传志在中科院里一手缔造了联想。

　　起初的挑战是如何应对国有经济占绝对优势的市场环境，然后是如何面对“大象”一样的对手。事实说明，联想不仅幸存下来，而且在与外国品牌残酷竞争中发展壮大，“当时占中国市场很小的一个规模，现在占中国市场的31.7%。”柳传志回忆，“这是联想国际化成功的原因，有基础，有经验。”

　　即便是这样，2005年，联想宣布收购IBM公司的PC业务时，仍然是不可思议的事。

　　看起来，这不是一个等量级的并购。IBM的PC业务虽然持续亏损数年，但其品牌和庞大的母公司资产数倍于联想。“这是蛇吞象”，外界如此评论。

　　“别说外国人，就连中国人也不看好。”柳传志坦称。

　　柳传志心里明白，能借船出海固然好，但是必须是一艘好船，否则出海了，可能会沉没得更快。在柳传志心里，联想要打造百年老店的理想最为重要，他要当的是先驱而绝不是先烈。国际化的这一步，数亿美元的交易，一步走错，后果十分可怕。

　　但对杨元庆来说，此事简直是等待多年的一个机会。2001年，在美国硅谷，37岁的杨元庆带着联想的高层参观了一些有名的跨国公司，据联想内部人士说，参观完后，年轻的少帅心潮澎湃，在附近找了个会所立刻开会，提出联想公司要国际化的理念。这也成为联想公司内部国际化战略的里程碑。

　　柳传志也在公司内部提出过国际化战略，但一直没有真正实行。但到2004年的时候，内外环境都在变化，蓝色巨人IBM主动上门提出合作时，沉稳如柳传志者也免不得动了心。

　　和杨元庆相比，柳传志更为谨慎。他请来咨询公司做研究，咨询公司对此表示赞同。还不放心，又请PE来做智囊，PE又回答可行。

　　在几次三番的考量下，杨元庆拿出数套可预见的风险防范方案后，联想国际化才算启动。

　　杨元庆和柳传志这一个“少将”和“老将”，一个充满了雄心壮志和激情，一个则顾虑重重怀有隐忧，奇妙的是，他们对于前进的方向却又一致认可，那就是两手策略，一套进攻，一套防守。

　　柳传志说，“这个事从节奏上讲我可能考虑得更保守一点，他(杨元庆)比我激进一点，理念上没有什么不同，都决定要向海外走。”

　　2005年，蛇吞象行动正式开始。

　　柳传志说，新闻发布会之后，“大多数人都觉得这个企业活不长了。一个朋友甚至对我说，死你也值了。”

　　还有一次，他在北大光华讲课的时候发起了一个投票，一个MBA班学员90人，问及有多少人认为联想会并购成功，举手的只有三人，其中两个都是联想派去的学员。

　　柳传志对此印象深刻。他并没发火。风险是显而易见的。蓝色巨人管不好的部门，你中国公司难道就能管好？

　　不管怎样，这是联想的选择。管理团队做了多个风险对策方案，首先维护ThinkPad这样的国际品牌，强化联想是个国际公司的概念。为此还设立了两个总部美国罗利和中国北京。

　　“我们当时跟IBM谈好，并购以后，IBM要派2000个有能力的销售人员对我们的大客户进行访问和宣传。逐一拜访，说明以后一定会比并购之前做得更好。”柳传志认为，“这些东西都起到了重要的作用，稳住了阵脚。”

　　员工流失的风险曾让联想担心，柳传志说，“就是你并购了以后原来的国际员工会不会走，但是在当时这个问题是不大的，原因就是原来IBM做PC的员工在整个IBM里面比较受压抑，因为这部分永远是亏损的，负责人总是不被看重。到了另一个企业之后也许还有更好的施展计划，所以在工资待遇上不让这些员工受到什么影响，这些问题都被稳住了。”

　　柳传志说，有些风险想到了，有些是意外，其中“最难的还是文化的融合”。

　　为了融合，并购最初，联想内部发了文件，提出“坦诚、尊重、妥协”三原则。最初，PC业务部首席执行官也聘用了外籍人士，这也和当时的收购条款有关，IBM卖给联想PC业务的一个前提是，要用他们指定的外籍经理人任CEO。联想后来请来的第二任首席执行官，也是个外国职业经理人。

　　这为联想国际化品牌加入了很好的注脚。但事实证明，他们虽然履行了各自的使命，但并没有交给联想完全满意的答卷。

　　2008年金融危机引爆了火药桶，联想的业绩雪上加霜，到2009年，上缴的是一份亏损达二亿多美元的财报。主要是来自国际PC业务的亏损让联想不堪重负。

　　那时，联想已经站在了悬崖边上，柳传志毫不讳言。

　　已经六十多岁的他决定复出。他一手打造的联想和他的生命融为一体。“人家说我这么大岁数怎么还做呢？说联想是我的命。实际上后面有一句话，我还是很爱惜生命的。”

　　他重新担任了董事局主席一职，任命杨元庆担任CEO，替换了外籍CEO。

　　柳传志承认，“国际上的董事会可能对(换)管理层还有一定的看法，在这时候经过讨论和变更，实际上更加让我们清楚了应该怎么做，为什么这么做。”

　　这也是联想后来扭亏为盈的关键，即柳传志常挂在嘴边的管理三要素:建班子、定战略、带队伍。

　　从2009年起，随着领导班子的调整，那个柳传志熟悉的老联想和国际化的新联想实现了对接。联想国际业务开始了“东方化”，柳传志把中国式的理念和文化嫁接到了国际化的西方业务里。

　　代替洋CEO的实际是一套领导班子，联想组建了一个执委会。集中几个部门领导开会办大事，这是联想在中国本土推行了好多年的方法有本土特色的民主集中制。现在，他们“要把老联想的东西推出去”。

　　柳传志说，原来，PC公司开会百八十人参加，效率低，时间长，有的人还压根不说话。他十分不赞同这样的流程，“我们真正讨论事情只能是八九个人，这些核心骨干经常磨合。从务虚谈起，互相了解，反复研究，再做决定。但在做重大决策时，西方的CEO比较强势，他在并购某一家企业时候，CEO领着CFO、CTO，一起开一天的会，讨论完了觉得行就报董事会进行批准。”

　　在柳传志看来，职业经理人制度有个通病，就是眼光不长远，过于重视短期收益而忽视长期策略。这让公司在发展中丧失了一些商业契机。但是他们的权力又过大，独立董事很难在业务层面制约他。

　　柳传志说，联想国际化的过程，既是对西方管理理念的学习过程，也是对其反思的过程。

　　从文化层面的碰撞到公司结构梳理，联想不断修正和尝试。

　　有一点，经过摸索回到了原点这就是柳传志和杨元庆在国际化策略初期的共识，联想的国际化公司要由中国人担任CEO，必须是国际化的公司，也必须是中国人领导的公司。